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梅小安1 罗 丽2
(1.武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430072 2.葛洲坝集团武汉分公司 湖北 武汉 430000)
摘 要 良好的伙伴关系管理不仅能使战略联盟各成员稳定的以较低成本与风险获得互补性和异质性资源，而且能够使各成员以更多的时间与精力专注和加强自身的核心能力。在分析战略联盟伙伴关系管理动因的基础上，指出了在进行伙伴关系管理中必须注意的难点，提出了管理伙伴关系的一些对策方法。
关键词 战略联盟 伙伴 契约 股权
网络技术的迅速发展，使全球的经济更为紧密地联系在一起。各国公司，特别是跨国公司，为了继续保持在全球的竞争优势，也为了降低研发成本和风险，纷纷建立战略联盟。战略联盟“是超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议”，是企业间的一种松散型组织。公司在建立战略联盟时，不仅要注重联盟中硬件方面的管理，还要注重对联盟的软件方面进行管理，即战略联盟的伙伴关系管理。
1 战略联盟伙伴关系管理的动因
1.1 是稳固战略联盟阵线的需要
公司建立战略联盟，是因为联盟可以给自己创造某种价值，提高自己的竞争能力，所以参加联盟的各方在联盟的过程中都投入了大量的资金、技术和人力等资源。虽然战略联盟是个动态的松散型组织，但在联盟解散之前，各方都希望从联盟中得到预期的利益，如果联盟中途解散，必将给联盟各方造成相当大的经济和战略损失。因此在战略联盟的生命周期内，建立良好的伙伴关系管理稳固战略联盟阵线对参与各方都是利大于弊。
1.2 是降低企业间协调成本的需要
战略联盟通过契约使联盟内的交易成本大大降低，联盟成员能以较低成本使用异质资源、互补性资源。但由于联盟成员是独立的个体，有自己的核心利益和核心技术，完全的资源共享是不大可能的；而且各成员地理位置的差异也会导致联盟内信息的迟滞和信息不对称，这些都会增加企业间的协调成本。良好的伙伴关系管理，能够最大程度的减小成员间的隔阂、冲突、矛盾，降低协调成本，提高战略联盟的灵活性。
1.3 是联盟伙伴规避风险的需要
面对市场竞争的巨大压力，企业不仅要承受外界的竞争风险，还要时刻防范联盟内的信任危机。这两重风险不仅提高了联盟的关系成本，而且加大了联盟的不稳定性。因此，通过伙伴关系管理健全和规范联盟成员的行为，达成风险共担，利益共享是非常必要的。
1.4 是克服机会主义的需要
在更大的短期利益驱使下，联盟伙伴极有可能背弃联盟契约，采取单边机会主义，使联盟蒙受损失。要尽量减少这种机会主义，应通过伙伴关系管理提高成员间信任的结构维度和社会维度，增强成员间的互补性和协同效应，放大增值效应，使企业成为相互的“人质”，从而降低出现预期机会主义行为的可能性。
2 战略联盟伙伴关系管理的难点
2.1 伙伴选择的双边博弈
战略联盟通常是由一个或几个核心企业发起，多个成员参与的动态合作组织。联盟的成员并不是固定不变的，而是根据市场竞争、联盟战略的变化而变化的，因此如何经济有效地选择互补性的新成员、如何通过伙伴的选择增加联盟竞争实力就是伙伴关系管理的一个难点。
伙伴选择其实是一个双边博弈的过程。新伙伴要考虑以最小的成本获取最大的收益，联盟要考虑在最短的时间以最小的损失形成新的核心能力，这些都需要不断地博弈。战略联盟选择新伙伴时需要有效的管理手段和方法，通常可以从3个方面进行：伙伴对市场机遇的识别、对伙伴核心能力的识别及对伙伴的综合评价。
2.2 伙伴信任关系的建立和维持
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，经常会在战略目标、组织文化、管理哲学以及日常的政策和程序等方面存在着不同见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。因此，如何形成相互信任的关系并维持这种关系也是伙伴关系管理必须重点注意的问题。
对于伙伴关系信任的管理通常是建立信用等级，通过信用等级选择信用度较高的新伙伴。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增加彼此的信任。还应建立公平的、规范的制度让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
2.3 伙伴关系的利益分配管理
战略联盟是一个以市场机遇为主要驱动力的组织，对参与联盟的伙伴来说，其根本目的是为了取得一定的经济效益，因此，战略联盟建立的同时也意味着一个新的利益和风险分配格局的形成。对伙伴关系的利益分配管理的基本原则是“风险分担，收益共享”。在这一原则下，还应保证各个伙伴有利可图，这样才可能形成伙伴间的合作—信任关系。在兼顾公平的前提下，保证各伙伴“多劳多得”，这样才能更好地激励伙伴的工作热情和投资热情。
3 战略联盟伙伴关系管理的方法及其特点
战略联盟伙伴关系可以采用契约、股权、关系型专用性资产、相互依存等方法进行管理（见附图）。
3.1 契约方法
如附图所示，战略联盟的伙伴关系管理主要靠契约来维系。契约中明确规定了各个企业的权利、义务以及合作的范围。
这一管理方法的特点是：①契约是维系战略联盟伙伴关系的主要纽带，法律、规范、合同等是管理伙伴关系的重要手段；②管理阻力较大。由于合作契约的约束不完全性，联盟内约束力不强，相互信任程度也不高，使协调管理的难度加大；③这是一种初级形式的战略联盟伙伴关系管理方法。契约的不完全性决定了联盟伙伴关系具有不稳定性，能否发展成为更加稳定的关系，还有待双方在合作中不断建立相互信任关系，建立更具约束力的关系；④管理的范围有限。由于合作的范围在契约中已经明确地给出，伙伴关系的管理也应遵守协定；⑤管理成本因谈判成本的增加而增加。
这一管理方法一般在企业相互间了解不够充分的情况下采用。当各个企业相互间存在越来越多的共同利益，而且相互信任度不断增加时，其联盟关系将进一步深化，维系联盟关系的纽带将更加丰富，管理方法也会随之变化。
3.2 股权方法
使联盟内各成员相互持有股票，从而以股权为纽带对伙伴关系进行管理的方法。
这一管理方法的特点是：①通过股权对伙伴间的利益关系进行协调管理。各成员相互持有股票，但成员间的关系型专用投资不多，关键技术领域的合作还不明显。②由于相互持股，联盟内约束力增强，相互信任程度增加，管理的难度相对降低。③伙伴关系管理范围增大。相互持股使各成员更加注重长期利益的获取，这有利于企业间在生产经营等各个方面开展长期合作，从而带动伙伴关系管理范围的扩大。④沟通成本的增加提高了管理成本。企业间需要就企业战略、生产经营、营销、企业文化等各个方面进行沟通，达成共识，寻找共同利益，因此具有较高的沟通成本，并带动管理成本增加。
3.3 关系型专用性资产的方法
关系型专用性资产是联盟各成员共同投资的对企业生存和持续发展具有决定意义的专用性资产。关系型专用资产的投入实质上是企业相互间的“承诺行动”。
通过关系型专用资产进行伙伴关系管理有以下特点：①管理更具战略性。专用性资产使企业间承诺了合作的长期性、专一性，这种长期性也使伙伴关系的管理具有长期性和更具战略性；②管理阻力较小。企业进行关系型专用性资产的投资是一项重大举措，只有在相互信任程度很高的情况下才会进行。高信任度使伙伴关系管理阻力减小、效率提高；③管理的专业性强。各成员在关键技术领域进行深入合作，必将对管理人员提出更高的专业技术要求；④管理成本较高。关系型专用性资产的投资论证，投入后战略、生产、营销、企业文化等各方面的沟通都会是伙伴关系管理成本增加。
3.4 相互依存的方法
联盟企业在长期的合作博弈中会形成共生共荣的相互依存关系，任何一方落后，都会影响另一方的进步，相互合作才能共同发展。这种关系使各方的利益更紧密地联系在了一起。如微软和Intel的联盟，微软软件和Intel硬件的先进性必须得到对方的支持才能显现出来。
管理相互依存伙伴关系有以下特点：①管理更侧重战略性。相互依存的关系是战略联盟成员长期合作博弈的结果，伙伴间的内部管理已经较为成熟，管理更关注联盟的未来战略和发展；②管理难度小。相互依存的企业，在其生存与发展的过程中，经历过无数次相互交流、合作和实践的考验，相互间已经形成了较深的默契，使管理伙伴关系更为轻松；③逐步形成了统一的管理文化。相互依存的企业在联盟体内共同进化、共同发展，逐步形成了共同的价值观和管理文化；④管理成本低。由于联盟内的企业能够深刻地理解盟友的战略、技术创新、生产经营、企业文化，沟通成本和管理成本相对低得多。
上述伙伴关系管理的方法并不是相互独立的，由于战略联盟的复杂性和形式的多样性，伙伴关系管理的方法也趋于多样化。通常情况下，以一种管理方法为主。但在某些情况下，也可能要运用几种方法进行交叉管理。
4 结束语
战略联盟在公司战略中扮演着越来越重要的角色。然而，联盟失败的比例却非常得高，这给参加联盟的公司带来了很大的经济和战略方面的损失。因此，找到联盟失败的原因是至关重要的，只有这样才能提高联盟成功的概率。公司的管理者除了要知道联盟的结构和控制条款是联盟成功的一部分原因外，还应该认识到联盟中伙伴关系的管理等软件因素对联盟的成功起着至关重要的作用。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的动因、难点，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
参考文献
1 迈克尔•波特．竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998
2 常荔，李顺才，邹珊刚．论基于战略联盟的关系资本的形成[J].外国经济与管理，2002(7)
3 孙东川，叶飞．基于虚拟企业的合作伙伴选择系统研究[J].科学管理研究，2001(2)
4 陈剑，冯蔚东．虚拟企业构建与管理[M].北京：清华大学出版社，2002
全科论文中心http://www.issncn.net
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