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刘 轶
（武汉大学商学院 湖北 武汉 ４３００７２）
摘 要 从制度经济学和管理学的角度，分析了企业进入战略联盟的动因，在此基础上分析了企业在战略联盟内所要面临的风险，然后给出了相应的对策。
关键词 战略联盟 制度经济学 交易费用 对策 风险
1 引言
从20世纪80来代中期以来，战略联盟这种企业间的关联形式一直就是战略管理学者的关注焦点。研究学者大多数都是从构建企业核心竞争力，巩固企业在市场的领导地位，降低成本（包括研发成本、交易成本、生产成本等）,提高企业的获利能力等角度来进行战略联盟研究。本文以战略联盟这种组织形式的特点为基础，分析了企业进入的动因、风险，在此基础上来给出应对风险的对策。
2 企业进入战略联盟动因
2.1 企业进入战略联盟原因的制度经济学分析
从成本角度分析，企业的组织形式可以由成本因素决定。具体可以划分为生产运营成本和交易费用成本。企业进入联盟的原因就可以借鉴交易费用成本分析。具体来看交易费用成本可以划分为协调成本、机会成本和操作成本。交易费用成本是指达成契约以及保证契约顺利执行产生的成本费用。所谓机会成本是指企业占有某项资源或者业务而丧失了其他资源或业务带来的好处。所谓操作成本是指合作伙伴误传、限制信息或不履行合同给企业造成的损失。所谓协调成本是指企业在运营中发生的寻找成本、销售成本、财务成本。
张五常教授在其《企业的合约性质》一文认为：“当产品市场上交易成本的节省与正在形成的要素市场上代理成本的增加在边际上相等时，就达到了均衡。” 这也就是所寻找交易定价的成本会自动在市场定价和企业代理人定价两种契约安排中做出选择。
威廉森从资产专用性的角度解释企业存在的原因。所谓资产专用性是指企业的资源在用于特定用途后，很难再挪作它用。由于资产专用性的存在，企业就有可能受到外界因素威胁，或者威胁外界因素。比如企业在进入某个行业后，很难进入其他行业，因为其自身能力不强，就有可能受到产业上下游价格或者兼并等手段的威胁。因此威廉森认为“当就专用资产的交易次数足够多以后，交易双方的合作就适宜于采取企业形式、而不适宜于采取市场契约形式。因为在企业内部，违约风险就被消除了，减少了交易成本费用。”进一步来看，在企业内部化成本过高，而企业的专有资产的交易又很频繁的情况下，就可以采取战略联盟这种中间形式来减小风险，降低交易费用和内部化成本。
阿尔钦和德姆塞茨在《生产、信息成本和经济组织》一文主要研究了企业的内部激励问题，提出了机会主义、闲暇成本、剩余所有权、监督者等概念。他们认为企业的实质就是通过团队生产来替代市场交易，从而节约交易成本。同时提出团队产生条件：“团队产生超过各要素独立生产的产出之和，并足以抵补组织和约束团队成员成本。”引申来看，由于机会主义的存在，企业间通过市场交易获取资源的方式存在很大风险，企业可以通过战略联盟这种企业间更加紧密的联系来规避机会主义。同时根据他们提出的团队产生条件可以推出：企业间的团队合作方式可以节约市场交易成本，而又避免内部化的成本。但需指出即使进入战略联盟，企业的机会主义趋向仍然存在。我们将在接下来的论述中试着解释这个问题。
综上所述，企业进入战略联盟的制度经济学分析可以概括为：减少交易费用；降低内部化成本；减少机会主义行为；减少资产专用性带来的风险。
2.2 企业进入战略联盟原因的管理学分析
企业进入战略联盟原因可以概括为被动原因和主动原因。
2.2.1 被动原因
（1）规避经营风险，进入者寻求通过和市场上的领导者形成长期的稳定关系，获得竞争优势，规避风险。这在资本密集型和知识密集型行业尤为突出。资本密集型行业体现为水平型战略联盟，知识密集型行业体现为垂直型联盟。
（2）减小技术过时风险，减小知识消耗磨损风险、寻求技术互补和共享，这种情况在垂直化的战略联盟中更为常见。
2.2.2 主动原因
（1）增加竞争力，利用规模经济效应，学习经验效应，保持在技术上或市场上的战略地位。市场的领导者们建立或进入战略联盟往往是为了防止行业内的主要竞争对手利用联盟内企业的资源和知识。在资本密集型的行业内这种情况更加普遍，领导型的企业通过战略联盟形式来保持自己竞争地位的动机更明显。
（2）建立或完善自己的核心能力。有学者认为企业的利润可为分解为企业所拥有的各自不同的独特技巧和资源。正是因为每个公司都有着各自发展历程，同时面对着不同的环境，进而形成了公司独特的技巧和资源。但是这种独特性的确不能理解为公司拥有在竞争中有效的资源和能力。企业需要利用新的组织结构把独特性转化为独特的有效性。战略联盟正是可以把企业独特性转化为独特有效性的方法。通过合作关系中知识的共享、创新，业务流程的优化，形成自己差异化的竞争能力。
（3）消费者多样化的需求促使公司进入战略联盟。事实证明已经很少有公司能够满足消费者快速、多变的需求，即使像Microsoft这样的公司也要和Intel结成战略联盟，寻求硬件上的支持，更好地满足顾客。
（4）通过战略联盟来降低技术开发的风险。像波音、GE这样的世界级的公司都要寻求战略联盟来分担高额的开发成本和巨大的开发风险。
综上所述，企业进入战略联盟的管理学原因可以概括为：利用规模经济效应，保持领导地位，从其他公司的生产能力、技术、资本、产品、劳动力上受益；降低新产品开发成本，满足消费者多样化需求；优化流程，获取协同优势；减少经营和技术风险。
3 企业在战略联盟中的风险
3.1 不确定性风险
许多学者认为不确定性是战略联盟中进行合作的主要障碍。不确定性风险分成三类：技术的不确定性风险、资源的不确定性风险和市场的不确定性风险。
技术不确定性是由于技术合作项目中知识的缺乏所产生。公司管理层不能预期技术是否能够取得期望的效果，比如由合作项目开发的产品是否可以生产出来，达到设计标准，满足市场需要。技术不确定性会随着项目顺利执行，阶段性成果的出现逐渐降低。由于不确定性的认知是主观的，联盟内的成员可能有相同的信息共享，但是可能会对合作型的技术项目能够取得的进展和潜在的收益有着不同的预期。因此，每个联盟内组织成员会以他们自己的方式来降低技术不确定性，比如降低自己对合作项目的投入或重视，不完全履行自己的义务。显然这将导致联盟关系的危机。
资源的不确定性是由于战略联盟内合作伙伴对彼此的资源和知识的信息不对称产生的，以至于会造成合作中障碍、不信任，进而会有机会主义和消极的合作思想出现，最终导致联盟关系破裂。发展长期的合作关系是一种降低资源不确定性的方法。通过各种形式的沟通、对话、合作促使联盟内合作者对相互能力以及知识相互了解。
市场不确定性是由于市场的需求变化，替代产品的出现和强大的行业内战略联盟出现等因素造成的。这些不确定性的因素有可能带来联盟的解体。比如替代产品的出现致使原来联盟内合作项目生产的产品变得无价值。
3.2 机会成本所致风险
企业一旦决定进入某个战略联盟，同时就意味着失去了和其他企业组成战略联盟的机会。进入其他战略联盟，企业能获得不同的技术、经验、知识，对企业的发展会产生不同的影响。因此企业在选择合作伙伴的时候承受着机会成本所带来的风险，特别在行业内的两个战略联盟实力相近时，风险更大。
4 战略联盟内减小风险的对策
4.1 建立相互信任的机制
战略联盟这种组织形式是位于市场和一体化中间的形式，其能够存在运营的基础就是联盟内各方的信任。随着经济全球化和信息化到来，企业所面对的外部和内部环境越发复杂。在这种情况下，企业如果不能相互信任，产生1＋1>2的效果，就会产生1＋1<2的结果。为在战略联盟组织架构下的企业要花费相应成本去维持这种关系，双方不能信任势必产生不必要的浪费，造成相互消耗的局面，还不如不结成战略联盟。因此建立相互信任的机制是保证战略联盟生存的基础。建立信任机制的方法：
（1）提高退出战略联盟的成本。具体方法：通过订立合同或契约明确因故或无故退出战略联盟中要承担的相应责任和义务。提高联盟的实力，增大退出联盟面临的寻找成本和竞争压力。增大联盟内的不可撤回性投资，如巨额固定资产。
（2）不断地总结合作经验，把其运用于各自的运营中，产生更高的生产力。如合作中得出的阶段性成果要及时的进行共享、商业化。这种从联盟中获得利益的方式，才是建立信任机制的根本。
4.2 选择和自己匹配的企业合作
战略联盟成功的另一个因素就是企业间的企业文化相近，而且对于不同的企业文化都具有包容性。事实证明，当合作双方的文化差异很大时，更加难于合作。一个企业的文化是有历史路径性的，试图通过战略联盟这种方式改变对方的企业文化这种方式事实证明是不可行的。GE在其企业并购中也遭遇了文化冲突，最后不得不低价卖掉那块业务。企业文化的主要表现在：员工的信念、价值观、行为准则、工作态度等方面。
4.3 加强联盟内沟通合作
合作伙伴之间可以通过正式和非正式的途径进行沟通，创建利于沟通、交流的环境。比如相互开放部分企业内部网，准予不同权限的人进行访问；互派人员到对方企业学习；定期或者临时性的网上视频交流；组建企业间专家组成的团队集中解决双方存在的难点问题。事实表明，战略联盟的成功信任是基础，沟通是关键，信任和沟通相互促进。
4.4 建立联盟的合作激励机制
在建立联盟合作激励机制是要充分考虑到合理分配原则，根据联盟订立的契约或合同为基础。因为很难实现双方的投入和获得的收入相当，同时也很难度量双方实际贡献的价值，所以建议考虑在有限理性的条件下，根据双方达成的契约为依据，进行分配。具体方式：可以在联盟内组成独立核算的团队对各自在合作上投入的资金、技术、人力进行评估，在此基础上对超目标完成的利润进行分配。针对大多数没有资金输出的联盟的合作方式，可以由事先的契约进行分配，比如合作过程中产生的意外专利可以根据契约进行所有权安排。
参考文献
1 路易斯•普特曼，兰德尔•克罗茨纳.孙经纬译•企业的经济性质［Ｍ］．上海：上海财经大学出版社，2001
2 陈剑涛． 构建战略联盟的信任机制［Ｊ］．经济管理，2003（3）
全科论文中心http://www.issncn.net
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