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吴晶晶 杨开源
(长江大学管理学院 湖北 荆州 434023)
摘 要 随着科技的发展，企业越来越重视培训，但是目前在整个培训的流程中对于培训的效果多是培训后才分析，这就造成很多培训决策失误的案例。基于这个问题，采用决策树法对培训前的各种可能决策进行分析，进而找出给企业带来最大价值的行为。
关键词 决策树 EMV 培训 决策
1 引言
从20世纪末开始，人类社会进入了高速发展的时代，随着科学技术的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短，而技术在竞争中的地位日益重要。尤其是近些年来知识经济的崛起，更使科学技术成为企业发展、社会经济发展最主要的动力。技术创新成为企业赢得竞争力的关键一环，技术创新的关键在于第一流技术人才的培养。培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势，所以培训已成为企业获得持续竞争优势的重要手段。
虽然企业已日益意识到培训的重要性，但在开展培训时,只是传统地基于培训工作流程来进行。
在培训的目的性、清晰度、过程和反馈机制上起一定指导作用，并没有反映出培训与企业价值之间的推动关系，也没有反映出是否应该培训，培训什么对于企业的价值最大等等量化性的问题，企业存在和发展的最终目的是实现价值的最大化。目前高层管理者在考虑培训时总是无一定依据，甚至有时在削减成本时把培训开支最先砍掉。这时只有将培训的预期价值在培训实施前预先算出后才为培训找到了依据。这样在申请培训预算时才为得到高层管理者的支持提供有力的依据；另一方面，只有将培训也进行价值的度量，才能将培训纳入到了企业价值最大化目标的日常活动中去。
为此，我们应该建立一个模型来度量培训，为培训找到一个数量依据。这个模型将使整个决策过程全面包括进去。把培训也作为决策的一部分与其他决策一起作为企业选择价值最大化决策中的一种，以使做出培训决策时更科学、更全面、更理性。
2 决策树法的简要介绍
决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图（如图1）。
我们在讨论制定决策树时使用以下的程序：
(1)确保决策树包括所有可能的选择和自然状态，其中包括“什么也不做”的选择。
(2)在各分支的末端表明回报，在该处算出完成这一分支所取得的回报。
(3)目的是为了确定采用每一种行动的预期货币价值（EMV）。我们实现这一目的的方法是从树的末端（右边）开始，追溯到树的开始。在每一步都计算价值，并“剪掉”那些同一支节中相对差一些的选择。
决策树法的最终目的就是找出各种可选择行为中EMV最大的那种行为，从而做出最好的决策。
3 培训选择模型
3.1 模型建立的思路
企业每年都有员工培训预算，这些培训预算的得到方法多半都是根据企业上一年的预算和开支比较，再考虑到今年企业的目标等，这些综合要素共同决定了预算的多少，预算确定后企业就根据他们的目标以及急需要改进的地方进行培训。就是这种无限的循环使企业的培训年复一年的进行着。但这其中存在一些问题：
(1)仍是经验型管理，并没有精细的计算，其中不免有一些纰漏和误差。
(2)对于培训后价值的增加，只能在培训后得到确认，这样培训的机会成本将非常大，这就无形中对企业的价值增加打了折扣，甚至会减少企业的价值。
(3)容易被表面现象所迷惑，从而做出错误的培训决定。企业在做出培训的选择时，多是基于适应环境的要求，通过培训使自己适应环境。这时就容易造成所培训的内容并非能为企业带来最大的价值。
(4)并没有将培训的决策与其他决策进行价值比较，而将其决策单列出来，容易造成培训决策不全面，没有考虑企业全局利益。
对于以上的种种问题，我们认识到仅仅培训后反馈已不适应企业追求价值最大化的要求，需要在培训前就对培训的选择进行价值分析，同时还要将培训决策与其他决策一起考虑。于是本文采用决策树法，通过对培训决策时的各种可能选择进行EMV分析。需要对两个方面运用决策树法，这也构成了决策选择时的步骤。
首先，假定某资金将用于培训，这时采用决策树法分析应培训什么。我们在培训选择时不能仅仅依靠环境要求改进的内容作为培训的对象（下面称为适应型培训），同时还应考虑到这种培训将为我们带来什么，带来的价值有多大。进行比较的对象不同阶段将不相同，大致有适应型培训、自然状态、职能培训等。根据以上决策树的方法计算出的最大EMV的那个分支就是最后所定的培训项目。
其次，进行是否应该培训的决策树分析。这时分支的对象可大致分为已选择的培训项目、自然状态、同样资金的资本投入等，不同企业或同一企业的不同阶段比较的对象可以不同，但上述三个方面是普遍要包含在里面的。同样采用决策树法对上述各个分支进行EMV计算。最后算出最大的那个值所代表的分支将是最后所作的决策。这个决策最终的决策就是基于企业考虑的最大价值行为。同时如果最终是培训成为最大的EMV分支，这就为高层管理者及所有员工真正支持培训提供的足够的依据。
3.2 决策树培训选择模型（见图2）
根据以上的分析我们来写出培训选择模型的公式：
MAX（EMVn）=【HPn×(HYn－HCn)＋LPn×(LYn－LCn)】×Wn
HP+LP=1n?芏1 （1）
这里用H与L分别表示高效果和低效果。EMV——预期货币价值，Y——收益，C——成本，P——概率，W——重要性，N——分支。
3.3 模型应用时各种问题的解决
根据以上所列公式，在具体应用时有以下三个变量需要确定： En 、Yn 、Cn。
下面我们就这三个变量分别进行讨论：①En的确定。是指某个项目是否成功的概率。这个变量一般是参考内部过去的经验或者是同行业中的数据，再参考该评价期的特殊状况进行适当校正。总的来说是采用数据收集的方法进行确定；②Cn的确定。成本在这里就显得相对容易些。因为采用各种方法之间进行比较就已将机会成本考虑进去了，在这里单个计算时我们将不再考虑机会成本了。直接采用会计账户中的成本进行核算；③Yn的确定。最重要且难点就在于收益的核算上，因为它涉及到非货币收益的核算，以及收益的分摊问题。
首先，我们考察企业收益增量的结构：
△Yi ＝ Ymi+Yhi+Yqi+ε （2）
其中，△Yi为某期收益增量；Ymi为物质资本投资增量对企业收益的贡献，由生产作业部门给出数据；Yhi为培训对企业收益的贡献；Yqi为产业市场需要变化带来的平均利润增长对企业收益的贡献，可看成产业平均利润增长率，由国家统计部门公布的数据获取；ε为随机事件（政策、事故等非人力）及其偶然因素对企业收益的贡献，由财务部门进行统计。
下面我们对非货币收益进行确定。这里的确定是对于企业经营能产生的价值，换算成现金流量的一种虚拟表达方式。一般企业中非货币因素主要是人的因素无法量化造成的。我们对企业中难以量化的一些指标进行了归纳列出如下：信息沟通、人际关系、结构变化、知识更新能力、创新能力、相关群体满意度、相关群体忠诚度。
对于以上变量的确定可以采用头脑风暴法，让所有人对这些因素与企业收益之间的相关系数进行确定，管理层根据这些数据进行方差分析，再根据实际状况进行校正。并对将来期所产生的收益进行对照，反复纠正，以使这些系数的误差越来越小，便于以后采用。
根据所作的培训选择模型以及后面的数据收集，我们都可以看出，企业在日常的生产活动中对数据的收集非常关键。要想使整个模型能够运用，对数据的掌握是不可缺少的。同时对于已有的数据要在每一期都进行相关调整，以使其适应要求。对于长年积累的数据要进行总结，对误差给予分析，甚至进行多次的数据调整，以使其更接近事实，对决策的误差影响减少到最低；另一方面，在最后的决策时还应考虑回收期限等问题。总之，在最后的决策中，要求管理层集体讨论，将各种关键因素考虑进去，使决策的失误率最小。
4 结论
在科学管理的时代，企业对于生产作业的量化管理已经做得非常精细。而人力资源的管理却由于其本身存在的难以量化的因素，其量化程度并不高。在人力资源管理的各个职能上仍然以经验管理为主。尤其以人力资源培训这个占企业大量预算的项目来说仍然没有做到真正的精益化。在以后的研究中，人力资源各项职能的量化将成为热点。
参考文献
1 张德．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版社，2004
2 (美)Jay Heizer，Barry Render． Production and Operation Management[M]．北京：华夏出版社 ，1999
全科论文中心http://www.issncn.net
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