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龚 勃
(武汉大学商学院 湖北 武汉 430072)
摘 要 探讨了区域经销商在产品微利时代应如何就其经销产品与经销渠道进行决策。
关键词 区域经销商 产品 渠道 决策
1 产品决策
对区域经销商而言，有许多的产品和相应的市场机会可供选择，但经销商本身较为特殊：作为产品的购买者但不同于消费者，作为产品的提供者但有别于生产商。在整个价值链中，经销商的这种特殊性主要体现以下几个方面：对任何产品而言，经销商的进入和退出壁垒都比较低，能较为方便的选择进入或退出某一产品市场；所承担的产品风险较低。如对区域经销商而言，厂家一般都有退货和价格保护机制保护经销商的利益；能够同时经营多种竞争性产品，而较少地承担竞争冲突所造成的利润损失；经营的地域限制较强；受生产厂家产品及经营政策影响较大。
考虑到以上的特殊性，在综合研究各产品的单品赢利能力、总市场容量、市场占有率、增长潜力、竞争强弱、渠道兼容性及获取难易度等方面，我们可以从以下三个维度对区域经销商的产品组合进行决策分析：
(1) 产品组合的宽度。指经营来自不同厂家、不同类型产品数目。在考虑产品组合的宽度时，由于经销商的进入和退出壁垒都比较低，我们可以采纳两个基本的前提：①对缺乏赢利能力又没有足够发展潜力的产品将不在我们产品组合的考虑之列；②现有渠道能够有效兼容的产品优先。
在内部资源（资金实力、人力资源实力、设备装备及技术实力）允许的情况下，尽量扩展产品组合的宽度对经销商有几个方面的益处：降低经营的整体风险；将多个厂家、多种产品纳入自己的经营范围之内，可以降低其他经销商的竞争，提高获利水平；熨平经营的季节性波动；支持渠道的维持与扩展；获取规模销售收益。不利之处在于可能降低单一厂家、单一品种的销售量无法取得厂家更大的支持。但从总体来看扩展产品组合的宽度对经销商利远大于弊。
(2) 产品组合的长度。指产品组合中单一种类产品系列的数量。一般而言，产品组合长度的延长可以取得产品组合的宽度扩展所带来的优势。但是，经销商对产品系列的界定拥有比生产商更大的优势，经销商可以将不同厂家的同类产品进行组合从而形成自己独特的产品系列满足市场的需求。
(3) 产品组合的深度。指具有不同市场潜力产品的组合比例。生产商的产品战略一般有“生产一代、研制一代、构思一代”的产品深度，而作为产品区域经销商则处于相对被动的地位。但经销商长期的发展要求除了要求快速发现市场产品需求的变化外，也要求在产品的选择上有一定的前瞻性，使产品组合形成适当的深度。这种前瞻性产品可以是新产品，也可以是在本地市场尚未形成规模的成熟产品。
如附图所示，可以根据市场潜力的高低来确定产品组合的深度。一般说来，要将产品的市场潜力转换为产品现实的赢利能力，除了需要一段时间和厂家的投入外，经销商也需要进行一定的市场投入（广告宣传、产品展示、试用等）。而这种投入本身存在风险，而且考虑到区域经销商自身的特殊性（较低的进入和退出壁垒），使得这样潜力虽高但赢利能力较低的产品不宜比重过大。
(4) 单一产品选择评价。指经销商对单一产品进行选择的基本标准。眼下，市面上各种招商广告满天飞。由于资源有限，需要对待选产品进行评价后才能做出决策。由于不同的经销商情况各不相同，会形成不同的评价标准。总体上可以按照以下几个因素确定相应的权重进行评价、选择：产品力与市场容量；广告支持力度与品牌力；获利空间（利润率或提成比）；促销方案的可行性与时效性；企业背景及实力（信誉保障）；后继市场帮助；同类产品竞争力。
2 渠道决策
区域经销商的渠道是其最重要的外部战略资源，而这一资源除了少量的二批商外，主要由众多大小不一的零售商组成。而近几年零售业态正在发生快速而深刻的变化，这种变化主要体现在以下几个方面：各类商店竞争加剧；新零售形式不断涌现；巨型零售的出现与快速发展；垂直营销系统的发展；零售技术的应用日益普遍。
在把握以上变化趋势的基础上进行渠道的设计决策、管理决策：
(1) 渠道的设计。即确定渠道结构。渠道设计的基础是识别目标消费人群，即消费者买什么样的商品、在什么地方买、为何买、何时买；进而确定所须的渠道要求：批量大小、等候时间、空间便利、产品品种、服务支持等。由此确定的营销任务，来建立渠道结构。
一般来说单一的渠道适用于单一的市场。但随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，采用混合渠道模式是一种趋势。
在对各种渠道（直销、零售商品、三级批发、电讯营销、网络营销、电视直销）的经济标准、控制标准及适应性标准进行评估后，结合营销各阶段的任务确定一个最优化的混合渠道结构。
(2) 渠道的管理。包括渠道成员的选择、激励、评价、改进及渠道冲突的管理。对渠道成员的选择是建立在对具体成员的详细评价的基础之上的。一般来说，对三级批发商要考察，经商年数、经营的其他产品、成长和赢利记录、偿付能力、合作态度以及信誉；对于零售商，还要评价零售店店址、未来成长的潜量和顾客类型。
由于向下渠道（三级批发商、零售商）的利益与区域经销商的利益本身有所不同，区域经销商需要采取一定的奖励和制约措施，一种比较有效的方式是根据自身对三批、零售网点的合作要求，如基础销售、存货准备、账单交付、顾客信息收集等，制定反映经销商要求的“功能合作计划”———将折扣分配在网点的各项功能完成的比例上。最重要的是将网点成员逐步转化为自己的业务伙伴，而不是当成顾客。同时，区域经销商也需要按照一定的标准对网络成员进行衡量，如销售额完成情况、客户服务、退货率、对促销与培训计划的合作等。
由于市场环境、产品及网点成员自身的变化，需要适时的对渠道结构、渠道成员进行必要的调整以适应变化的需求。由于各渠道成员的利益不一致及理解的差异，渠道冲突必然存在。解决这种冲突的方法要根据不同冲突的原因加以制定，如建立渠道界限、人员互换、合作、协商与仲裁等方式。
参考文献
1 （美）菲利普．科特勒著，梅汝和译. 营销管理[M] . 上海：上海人民出版社，1999
2 戴贤远. 市场分析与营销策略[M].北京：中国审计出版社，1995
3 许泽人. 区域总经销商的前途[J]. 中国商贸，2003(3)
全科论文中心http://www.issncn.net
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