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21世纪是知识经济时代，是一种崭新的经济。因此，随着以智力和知识为特征的现代化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已经成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚、最广泛的人力资源，谁就会在21世纪世界经济竞争中稳操胜券。随着我国加入WTO，竞争日益激烈，如果企业要在激烈的市场竞争中发展并在其中站稳脚跟的话，就必须做好充分的人才准备，从容迎接知识经济的挑战，而做好人才准备的关键是搞好人力资源的开发。
首先介绍一下什么是人力资源在企业中的重要地位。随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首，因为人具有主观能动性，具有利用资源的能力，是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。
企业的人员有管理组织中的管理者和被管理者，以及相应特定组织中各类人员的结构。人员作为人力管理要素之一，是企业管理中最重要的资源，没有人就不存在管理，它是企业管理活动中影响最大的可变因素，对各种要素具有能动作用，是企业管理中的核心。国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。举两个例子予以证明：
南京远洋公司成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收账款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。他的重新崛起与经济大环境有一定的关系，但最主要的是他自身的内部改造——企业不断创新求变的人力资源管理，重视对员工的培训，创造新的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点，加强企业文化及有效的激励措施，使得他在激烈的市场环境中不断发展。
海尔大家都很熟悉，它在1995年7月4日兼并了青岛红星电器厂。当时红星电器厂累计亏损2.39亿元无法还贷。而海尔只派了3个人去，在没有增加一分钱的投资和没有更换一台设备的情况下，当月亏损700万元；8、9月份依然亏损，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利15万元。从次之后不断推出新产品，使红星厂彻底复活。海尔是如何做到这一切的呢？一是整理干部队伍，调整管理班子施行干部岗位竞争；二是将原来有问题的产品全部收回，并处理掉，取得消费者的信任，并将原来的货款催收回来，使得亏损严重的企业扭亏为盈。这都与海尔的企业文化息息相关，但也更能看出——人对一个企业的重要性。人力资源管理与企业的发展密切相连。
人力资源通常是指企业员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平等，培养手段是不断招募优秀员工并对现有员工进行职业技能的教育和培训。
那么，如何发掘并应用好企业自身的人力资源，对于企业来说是非常重要的，我们从以下三个方面来研究：
一、领导班子。一个企业领导班子的素质，极大地影响着该单位人力资源的管理与开发，影响到企业的整体发展和个人发展。1、统帅能力，要领导企业的全体员工向一个方面发展，就必须具有一个综合素质优秀、工作作风严谨、工作态度坚定且能以身作则，并有创新精神的领导班子。如同部队打仗一样，统帅的指挥不力，是打不好仗的。2、决策能力，领导班子的决策能力如何，关系到单位发展的快与慢、好与坏的问题。3、创新能力，领导班子有没有创新思维和创新能力，是该单位能否在发展的道路上不断取得新成就的标志。它是关系单位生死存亡的重要问题。4、用人方法，一个单位的用人方法在很大程度上影响着这个企业的士气，影响着这个企业的企业文化和管理，实际上也构成了对企业发展的主题思路。5、团队精神，领导班子团结状况不仅影响到内部的关系，也会影响到同外部的联系。内部不团结，矛盾重重，会令外人不知所措。
二、人员素质与人员培训。我国人力资源数量多但素质低，加入WTO后，对人力资源的素质将提出更新更高的要求，即知识复合型。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。产品竞争的背后，是人的素质的较量，所以努力提高企业人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。
人力资源普遍存在的缺陷：1、法律意识淡薄，只顾自己。2、利己主义驱使下，只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。3、虚伪主义，不做老实人，不说老实话，不办老实事。4、卑怯心理作怪，自轻自贱，自己看不起自己。5、圆滑处事，任何情况下都不愿得罪人。6、于己无关主义，于己有利的事才做，于己无关的事便什么都不管。当然人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是，有一少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。我们生活在这样的客观环境中，长此以往，我们的主观意识也会受到威胁。我们要在企业中营造良好的企业氛围，使企业员工的价值观与企业相一致。真正做到以企业为家，以企业的利益为最大利益。这才是企业与员工达到双赢的结果。
企业对员工的培训不能像以往一样，千篇一律，没有针对性或过分重视技术工人的岗位技术培训而忽视员工的思想培训。由于个人的能力不同，每一位员工所掌握的技能水平是不同的。现在的培训，特别是班组培训，可以提倡培训内容因人而异，针对不同员工的不同情况进行培训，这样可以使员工之间互相有个比较。一旦培训内容的深度有所不同，就会在无形中形成竞争，为班组营造一个良好的学习氛围，提高员工学习的积极性，更好地开展教育培训工作。使得员工在不知不觉中既提高了职业技能又提高了自己的个人素质。
三、企业文化。企业文化是由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成的，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，是树立人才价值高于一切的财富观。企业文化理论认为，企业一切财富中，人是第一位的。认识到这一点，才会增强人才资源开发的自觉性。将企业文化导入人力资源管理之中与企业发展是密切相关的。建立一种能尊重人性、积极发挥职工创造性和积极性的体制和制度。体制和制度是积极还是消极，在于它是将人的积极性发掘出来，还是成为束缚人手脚的消极绳索。要想制定出优秀的企业制度，首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念。制定制度是为促进人们在制度的约束下迅速成才，这个制度要能鼓励多数人的积极性。但是要注意得是即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的唯一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同员工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的注定是失败。
企业应将企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能很好地挖掘出来，作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，不要使员工的责任感成了一句空话，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。
所以，企业要加强企业文化的建设，建立积极的体制和制度，有效地发掘企业的最大生产力资源——人力资源。为企业的发展奠定良好的基础，在未来的国际竞争中站稳脚跟，开创市场
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